Leia a análise que a Città Telecom fez para você!
Por Nicole Machado
A regra é não ter regras é o primeiro livro de Reed Hastings, CEO de uma das maiores plataformas de streaming do mundo, a Netflix. A obra ainda recebe a colaboração de Erin Meyer, autora e especialista em análise de negócios, e contextualiza rapidamente como a Netflix surgiu, mas o seu foco é revelar os motivos pelos quais a plataforma é considerada uma das maiores empresas de mídia, tecnologia e entretenimento do mundo.
O livro aborda, com excelência, a cultura organizacional da empresa, que institui um modelo de negócios diferente do usual, no qual o funcionário assume a responsabilidade por suas ações, é estimulado a dar feedbacks e pode tirar férias a qualquer momento, sem a necessidade de aviso prévio. Além disso, se for um profissional altamente capacitado, será recompensado com um dos melhores salários do mercado. O livro é direcionado ao ambiente corporativo, mais especificamente aos empreendedores que estão em cargos de liderança dentro da organização, pois analisa as estratégias empresariais tomadas pelos responsáveis por gerenciar funcionários.
A Netflix foi fundada por Reed Hastings e Marc Randolph, em 1997, na Califórnia, e nasceu da necessidade de “proporcionar o prazer de assistir a filmes em casa sem a dor de precisar pagar muito quando se esquecesse de devolvê-los”. O primeiro CEO foi Randolph, que desejava criar um modelo de entregas de fitas VHS pela internet, porém era muito caro e frágil. Cientes de que os DVDs estavam surgindo nos EUA e aparentavam ser mais lucrativos e interessantes, eles decidiram se agarrar à ideia. Sendo assim, a Netflix foi lançada em maio de 1998, como a primeira loja online de aluguel de DVDs no mundo.
Randolph foi o CEO até 1999, quando saiu do cargo e o deixou para o seu colega, Hastings. Em 2007, o modelo de streaming foi apresentado e, com o tempo, a Netflix abandonou a comercialização de DVDs, tornando-se uma superpotência de streaming, com mais de 180 milhões de usuários em 190 países e uma receita anual de bilhões de dólares. Durante o seu desenvolvimento, os fundadores da empresa tentaram vendê-la para a Blockbuster e para a Amazon, uma de suas maiores concorrentes, hoje em dia. Para a felicidade de todos, a proposta não foi aceita. É muito difícil mensurar o impacto que tal compra teria; será que a Netflix faria tanto sucesso?
O público acreditava que a postura da concorrência perante à novidade faria com que a Netflix refletisse acerca de sua estratégia e aderisse ao novo modelo que estava em vigor. Entretanto, a empresa foi muito relutante diante dessa questão. Neil Hunt, chief product officer da época, era contra a oferta de downloads, pois acreditava que seria um projeto demorado e desviaria do objetivo principal: melhorar o streaming, mesmo em conexões ruins.
Reed Hastings também era contra os downloads. Quando questionado se essa atitude da empresa poderia prejudicar a qualidade percebida da marca, o CEO da Netflix disse que não. “Em breve, anunciaremos nossos primeiros acordos com companhias aéreas para oferecer streaming via wi-fi gratuito de todo o conteúdo da Netflix. Estamos concentrados no streaming e, à medida que a internet se expande (para aviões etc.), o desejo do consumidor por downloads desaparecerá. Nossos concorrentes ficarão empacados por anos por apoiarem o uso de downloads, que estará em declínio. Terminaremos muito à frente deles na percepção de qualidade da marca nesse quesito”, completou. Entretanto, após muita persistência de alguns funcionários, que decidiram mostrar dados que comprovavam a eficácia do modelo, a Netflix acabou aderindo ao download, que está disponível até hoje, em sua plataforma.
O CEO da Netflix se equivocou ao acreditar que não possuir a ferramenta de download na plataforma não influenciaria na qualidade percebida da marca. Segundo Aaker (1998), a qualidade percebida pode ser definida como “o conhecimento que o consumidor tem da qualidade geral ou superioridade de um produto ou serviço pretendido, em relação a alternativas. A qualidade percebida é, antes, o conhecimento dos consumidores”. Toda a inovação em serviço é válida, pois estimula o cliente a considerar a marca como de qualidade mais alta e, consequentemente, agrega valor à empresa. Com seus concorrentes aderindo ao modelo, a Netflix ficaria “para trás” e a sua base de clientes acabaria por procurar outra plataforma que atendesse à sua necessidade. Essa situação prejudicaria o faturamento da organização e a qualidade percebida da marca, pois, no momento em que a expectativa do consumidor é frustrada, o seu sentimento geral sobre a marca diminui.
Quando se fala sobre comercialização de produto e/ou serviço, automaticamente vem à cabeça sobre os diferenciais da marca. No entanto, assim como é de grande importância a diferenciação perante à concorrência, as semelhanças também. Os pontos de paridade são conhecidos como as características de um produto ou serviço que não são, necessariamente, exclusivas da marca. Segundo Kotler (2006), os pontos de paridade assumem duas formas: pontos de categoria e pontos de concorrência.
Dessa forma, aderindo ao modelo de download, a Netflix teria, claramente, um ponto de concorrência, pois estaria inserindo um atributo igual em sua marca, anulando o ponto de diferença de seu concorrente. A partir daí, a marca empata com a concorrência no diferencial desta, elevando ainda mais o seu patamar por ainda contar com o seu diferencial.
No quesito lealdade, a Netflix tira de letra. A empresa tornou-se bem sucedida devido à sua atenção para com os clientes e à utilização de estratégias que despertam o sentimento de pertencimento e lealdade à instituição, como a sua comunicação, por exemplo. Kotler (2005) afirma que a comunicação se apresenta como um diálogo com seus clientes, portanto não é possível criar um valor de marca sem envolvê-los. Nas redes sociais, a Netflix sempre está atenta às tendências do momento, utiliza linguagem informal, aproximando-se dos usuários, e usa a criatividade para criar conteúdos capazes de gerar bastante engajamento.
Antes de se tornar CEO da Netflix, nos anos 1990, Hastings gostava de alugar fitas VHS na Blockbuster de sua rua. Ele costumava pegar dois ou três filmes de cada vez e os devolvia logo para evitar multas por atraso. Essa situação revela uma lealdade do autor à Blockbuster, uma das consequências do bom relacionamento entre consumidor e empresa. Na época, a organização era uma gigante de 6 bilhões de dólares, que dominava o ramo de entretenimento, com quase 9 mil locadoras em todo o mundo. A imagem da marca perante o mercado, juntamente à experiência adquirida com o produto oferecido, contribuíram para que a lealdade de Hastings se fortalecesse.
Entretanto, no livro, o autor diz que “se o seu modelo de negócios depende de induzir sua base de clientes a se sentir idiota, dificilmente você terá muita lealdade por parte deles”, fazendo referência ao momento em que precisou pagar 40 dólares de multa pelo atraso na devolução de um VHS da Blockbuster. Mais tarde, Hastings percebeu que grande parte do lucro dessa empresa vinha das multas e, a partir daí, a sua lealdade à Blockbuster foi quebrada.
Em 2002, apesar do crescimento da Netflix, a Blockbuster ainda era cem vezes maior (5 bilhões contra 50 milhões de dólares). Entretanto, o tempo passou, novas tendências surgiram e a Blockbuster não conseguiu migrar do aluguel de DVDs para o streaming de vídeo, indo à falência. No livro, o autor diz que isso ocorreu porque a empresa não conseguiu se adaptar às mudanças do mercado; entretanto, a Netflix conseguiu. Por quê? Para Hastings, a Netflix tinha algo que a Blockbuster não tinha: “uma cultura que colocava as pessoas acima dos processos, que enfatizava mais a inovação do que a eficiência e que mantinha pouquíssimos controles”. A Netflix possui uma cultura organizacional muito forte, que serve de exemplo para diversas empresas e, também, para os próprios funcionários, pois a marca só existe quando todos acreditam e admiram os valores e o posicionamento da empresa. Com diversas entrevistas de funcionários da Netflix, tanto antigos quanto atuais, o livro consegue explicar como a cultura organizacional da empresa transformou a Netflix no que é hoje.
No livro, Hastings ainda deixa claro o posicionamento da Netflix: “criar momentos de alegria”. Para Kotler (2006), posicionamento de marca é a ação de projetar a oferta e a imagem da empresa para que ela ocupe um lugar diferenciado na mente do público-alvo. Assim, a Netflix consegue compreender as preferências e as necessidades de seus consumidores e criam conteúdos que aproximam o cliente, transformando-o em um consumidor fiel. A partir daí, a empresa se torna capaz de impulsionar as suas vendas e aumentar o seu valor de mercado.
Os capítulos do livro “A regra é não ter regras” são curtos, objetivos e conseguem transmitir a mensagem de uma forma agradável. À primeira vista, pode parecer que é uma obra a respeito da história da Netflix, mas, ao decorrer da leitura, surgem informações cada vez mais atrativas e que podem ser aplicadas, não apenas na vida profissional, mas pessoal também. O livro é um guia para os interessados em abrir a mente e aderir à cultura da inovação da Netflix.